De bedrijfscultuur van Goldman Sachs?

Er is de laatste dagen grote beroering geweest over de in de New York Times gepubliceerde ontslagbrief van Greg Smith. Smith was vice president en hoofd van de derivaten-afdeling van zakenbank Goldman Sachs in Londen.
In de brief zegt hij dat de reden van zijn vertrek is dat er binnen Goldman een vergiftigd en destructief klimaat heerst waarin de klanten nog altijd niet belangrijk zijn.

Volgens hem is het denken over leiderschap binnen de bank nogal veranderd. Vroeger (toen hij bij de bank begon) dacht men bij dit begrip aan ideeën genereren, voorbeeld gedrag en de juiste dingen doen. Vandaag de dag gaat het alleen maar om geld verdienen.
Smith noemt 3 manieren om een belangrijke positie binnen Goldman te krijgen:

1. Klanten overtuigen te beleggen in producten waar Goldman Sachs vanaf wil omdat de bank er niet veel in ziet;
2. Klanten laten handelen in wat voor product dan ook, als het maar de hoogste winst voor Goldman Sachs oplevert;
3. Een baan krijgen waarin je handelt in illiquide en ondoorzichtige producten met een drieletterig acroniem.

Veel van de reacties in de pers en op Internet betuigden hun instemming met Greg Smith en gaven luidkeels uiting aan hun mening dat dit soort banken niet deugen.
De nuance ontbreekt volledig en men meent blijkbaar dat Smith hier toch wel heel duidelijk maakt dat Goldman Sachs niet deugt.

Ik heb nog bijna niemand gezien die melding maakt van het feit dat hij het vooral over de handelstak van Goldman had en niet over de investment kant van de bank.

Van oudsher verdienen zakenbanken hun geld met het adviseren van klanten bij een beursgang, het verkrijgen van kapitaal,  en advisering over fusies en overnames. In deze tak van sport gaat het vooral om het hebben van langdurige relaties met klanten. Natuurlijk gaat het ook hier om winst maar het was in de woorden van Gus Levy, een voormalige directeur, hebzucht op lange termijn en dat hield in dat je de klanten op een goed manier behandelde.
Dat doet Goldman overigens nog steeds op dezelfde manier, anders wordt en blijf je niet grootste ter wereld in deze tak van sport.

Smith praat over de handelskant van de bank en dat is ook de activiteit waar hij werkte. Daar zijn de laatste tien jaar de meeste winsten gemaakt. Hier wordt voor eigen rekening en risico gehandeld in allerlei financiële producten, van buitenlandse valuta tot en met CDS (collaterized debt swaps).
Dat houdt ook in dat je soms met producten en posities blijft zitten die niemand wil en het is dan de taak van handelaren deze risico's te verkopen aan iemand anders die niet genoeg weet om te weten dat hij ze beter niet kan kopen. Dat is de categorie waar Smith het over heeft in punt 1 en 2.
We moeten daarbij ook bedenken dat het n de handelstak niet gaat om het helpen van klanten. Handel voor eigen rekening en risico is eigenlijk een groot wedspel ofwel een zakelijk casino.

Ook is het twijfelachtig of de cultuurverandering nu zoveel giftiger is dan vroeger. In 2005 was Goldman betrokken bij het opjagen van een een huizenbubbel die uiteindelijk tot een een economische crisis zou leiden. In 2007 en 2008 waren ze druk bezig met het lozen van aan onroerend goed gerelateerde schuldenstukken aan investeerders die nog niet begrepen dat de huizenmarkt in elkaar zou klappen.
De grootste cultuurverandering is waarschijnlijk veroorzaakt door de beursgang van Goldman tien jaar geleden en niet door een financiële crisis die bijna het einde betekende van de bank.

Misschien had Smith beter zijn hartenkreet in 2006 kunnen schrijven voor dat alle ellende begon. Dat hij dat nu doet suggereert eerder persoonlijke of professionele redenen.
Bovendien, bij een onderneming met meer dan 12.000 vice presidents, kunnen de frustraties van slechts 1 persoon toch moeilijk als maatgevend voor zijn collega's worden geacht.

Wat over blijft is overigens wel de terechte constatering van Smith dat Goldman aan het veranderen is van een traditionele zakenbank naar een bank waar de handelaren het voor het zeggen hebben. Maar dat moeten we niet groter maken dan het is.