Amarantis en governance

Wie de zaak rondom scholengroep Amarantis in de pers heeft gevolgd weet inmiddels wel wat de belangrijkste conclusies waren uit het onderzoeksrapport "Autonomie Verplicht". Bestuur en toezicht hebben volledig gefaald was de toonzetting in de media. Veel meer aandacht kreeg echter het vermeende graaigedrag van de bestuurders van Amarantis Onderwijsgroep.
Aangezien dat nog niet verder onderzocht is, ga ik daar niet op in.

Over falend toezicht is in het uitgebreide rapport het nodige opgemerkt. Kort samengevat: de accountant, de raad van toezicht, de onderwijsinspectie en het ministerie hebben volledig gefaald.
Een verdere analyse heb ik nog nauwelijks gezien, behalve een tweetal uitzonderingen.
Collega Marcel Pheijffer heeft in een tweetal weblogs al zijn mening gegeven over de rol van de externe accountant. Marcel Smits heeft in het Financieele Dagblad al zijn mening gegeven over het falen van de  Raad van Toezicht bij de onderwijsgroep.

Het beeld is dat er weliswaar een goede governance-structuur aanwezig was, maar dat deze om allerlei redenen niet heeft gewerkt, omdat betrokkenen hun werk niet goed hebben gedaan. Een veel gebruikte krantenkop was dan ook "Iedereen ging de fout in bij Amarantis."

Falend management maakt meer bedrijven kapot dan slechte corporate governance, is een van mijn stellingen. Het is dan ook opvallend dat aan het management en de bedrijfsvoering bij Amarantis zo weinig aandacht wordt besteed, in de media, terwijl het onderzoeksrapport zelf er veel aandacht aan besteedt.

Groot is beter?
Amarantis is een fusieproduct van een groot aantal verschillende instellingen. Dit is het gevolg van het bewuste beleid vanuit de politiek om schaalvergroting te bereiken. Dat gebeurde mede in het licht van de wens naar autonomievergroting en deregulering (zie hoofdstuk 2 van het rapport).
In hoofdstuk 3 staat beschreven hoe dat proces uiteindelijk resulteerde in de Amarantis groep. In minder dan tien jaar ontstaat er een onderwijskolos van rond de 30.000 leerlingen en 3300 personeelsleden.
Ter vergelijking, mijn alma mater de Erasmus universiteit heeft 23.000 studenten (verdeeld over 8 faculteiten) en 2600 medewerkers. Dat wel met een ontstaansgeschiedenis van bijna 100 jaar en een geleidelijke groei door de toevoeging van meer faculteiten.
Amarantis werd in korte tijd een volkomen onoverzichtelijk en heterogeen conglomeraat van allerlei scholen, die ook nog in verschillende provincies waren gehuisvest.
Om dat tot 1 geheel te smeden is een enorme uitdaging. Het organogram van Amarantis lijkt verdacht veel op dat van een grote multinational, met allerlei directie staven op het hoofdkantoor, en een veelheid van groepsdirecties zowel op onderwijsgebied als ondersteunend.
Als je niet wist dat het hier om middelbaar onderwijs gaat zou je toch echt denken dat het hier een wereldspeler van formaat betreft in de internationale zakenwereld.
Ook de jaarverslagen van Amarantis ademen die sfeer met een missie en ambitieuze organisatiedoelen (zie bijvoorbeeld het jaarverslag van 2010).

Dat is feitelijk het belangrijkste probleem, dat er sprake was van een grote onoverzichtelijke en complexe organisatie, die bovendien in zeer korte tijd was ontstaan.
Zoals interim-bestuursvoorzitter Marcel Wintels terecht stelt in zijn rapportage . . "Amarantis was een doorgeschoten fusieproduct. Zoals er in het onderwijs meer zijn."
Tevens is in dat fusieproces blijkbaar geen goede "due dilligence' uitgevoerd, want kort na de fusie met ISA in 2007 werd een fors tekort ontdekt op de huisvestingsportefeuille van bijna 30 miljoen.
Tel daarbij op stijgende kosten van overhead vanwege de fusie en tegenvallende groei in leerlingenaantallen en je ziet het gat tussen inkomsten en uitgaven alleen maar groter worden.

Tel daarbij op dat Amarantis koos voor een model van collegiaal bestuur en voor het decentraal beleggen van verantwoordelijkheden. De onderzoekscommissie zegt hierover op pag. 39 . . "deze structuur heeft de organisatie vleugellam gemaakt. Het was gegeven deze keuzen niet goed mogelijk de organisatie (financieel) bij te sturen."
Dat het ontbrak aan een goede planning en control cyclus mag dan ook bijna geen verbazing wekken.

Het meest opvallende is echter dat de commissie concludeert dat er nooit is nagedacht of al die fusies nu wel zo'n goed idee waren in termen van organisatie, cultuur, bestuursmodel en financiën. De rationele gronden van een fusie zijn destijds niet of nauwelijks gemaakt (pag. 62).
In mijn woorden was er eigenlijk helemaal geen reden voor al die fusies, tenzij het gaat om de persoonlijke ambities van de betrokken bestuurders, waarbij "groot zijn" altijd goed is voor eigen ego en beloning. De voormalige bestuursvoorzitter Bert Molenkap was in 2011 de best verdienende onderwijsbestuurder. Inclusief de ontslagvergoeding van 250.000 euro verdiende hij bijna vier ton, becijferde de Algemene Onderwijsbond in de jaarlijkse lijst van grootverdieners bij het onderwijs.

Tone at the top?
Hoe groter instellingen worden hoe complexer het is ze te besturen. Dat vraagt ervaren en competente bestuurders.
Mijn persoonlijke observaties in het onderwijs zijn wat dat betreft nogal gemengd.
Onderwijzers zijn geen managers en managers geen onderwijzers. Helaas maakt het onderwijs veel te vaak de fout om onderwijzers managers te maken of professionele managers (zonder ervaring in het onderwijs) verantwoordelijk voor het onderwijs te maken. In beide gevallen gaat dat fout en hoe groter de organisatie, hoe groter de brokken. Amarantis is daarvan helaas een goed voorbeeld.

Volgens de onderzoekscommissie was de stijl van leidinggeven van het college van Bestuur autocratisch, waarbij reële inspraak en zeggenschap in feite niet worden geduld, en waarin mensen de neiging hebben om gesloten en waakzaam te zijn.
Daarnaast heeft volgens de commissie het college van Bestuur niet als een team gefunctioneerd en in de aansturing van de organisatie weinig tot geen executiekracht aan de dag gelegd.

Naast de stijl van leidinggeven is het ook van belang of het bestuur wel de nodige competenties in huis had.
Ik kan bijna geen informatie vinden over de ervaring en expertise van de bestuursleden. Het lijkt mij in ieder geval nogal lastig om van directeur van een christelijke meao tot bestuurder van een onderwijskolos door te groeien. Ook een werkervaring als directeur van de politieopleidingsschool De Boskamp lijkt mij niet ideaal.
De commissie zegt er weinig over, maar op pagina 37 valt te lezen dat er vraagtekens geplaatst kunnen worden bij de bestuurlijke competenties van de bestuursleden.
Dat is misschien nog wel het meest wonderlijke van de hele zaak.
Klaarblijkelijk zijn er in het bestuur van Amarantis volkomen incapabele mensen aangesteld. Hoe dat heeft kunnen gebeuren is door mij niet te vinden en ook het onderzoeksrapport zegt er niets over. Ik vermoed dat bij elke fusie de directieleden van de fusie-kandidaat automatisch zijn overgestapt naar het bestuur van Amarantis. Zo stijg je vanzelf boven je competentie-niveau.
Autocratisch, geen daadkracht en incapabel? Dit soort  bestuurders aan het roer zetten van een onderwijsgigant is vragen om moeilijkheden.