De bedrijfscultuur van Barclays: Het Salz-report

Op verzoek van de board van Barclays, heeft een onafhankelijke onderzoekscommissie gerapporteerd over de manier waarop deze bank zijn bancaire zaken deed.
Alhoewel het 243 pagina's tellende rapport in ons land weinig belangstelling heeft gekregen is het voor geïnteresseerden in corporate governance boeiende en leerzame lectuur. vooral ook omdat het een interessante kijk biedt achter de schermen van de op 1 na grootste bank van Engeland. De bank heeft activa met een waarde van 1.5 biljoen pond, met 140.000 medewerkers en ongeveer 60 miljoen klanten wereldwijd.

De zgn. Salz Review schetst een ontluisterend beeld van een grote organisatie die compleet disfunctioneert, met een cultuur die alleen door geld wordt gedreven.

De New Statesman geeft een kort uittreksel van de belangrijkste bevindingen die ik u niet zal onthouden, aangevuld met mijn eigen bevindingen. Elke conclusie wordt onderschreven door een vertaald citaat uit het rapport.

Het volledig ontbreken van een gemeenschappelijke visie en waarden.

Zo was er geen gemeenschappelijk doel in een groep die de afgelopen tien jaar sterk was gegroeid en gediversifieerd. Over de hele bank heen was er geen sprake van heldere geformuleerde en ook begrepen waarden, zodat er nauwelijks overeenstemming kon zijn bij werknemers wat deze waren en hoe er naar te handelen. Het gevolg is dat medewerkers zelf gaan uitzoeken van hun bazen belangrijk vinden.

Human Resources had niet genoeg in de melk te brokkelen.

Barclays zag deze afdeling meer als een administratieve afdeling gedreven door de behoeften van de operationele afdelingen. Zo was er onvoldoende autoriteit om vanuit HR dwingende aanwijzingen te geven voor beslissingen voor promoties, beoordelingsgesprekken of regels voor salarisverhogingen. Dat gold vooral voor de zakenbank van Barclays. Daarnaast was er onvoldoende aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsvaardigheden.

De wet werd onvoldoende nageleefd.

De slimheid van de bank verslechterde regelmatig de relaties met wetgevende en toezichthoudende instanties en dat resulteerde er in dat deze instanties maar ook de markt kanttekeningen plaatste bij Barclays financiële informatie, vooral de waardering van niet liquide activa en de interne beheersingssystemen van de bank. Barclays werd aangemerkt als een organisatie die zich gedroeg naar de letter maar niet naar de geest van de wet. Dat geldt overigens  ook voor de mogelijkheden voor belastingontwijking die Barclays aan de man bracht en die nu worden bezien als agressief en niet overeenkomst met de geest van relevante belastingwetgeving.

Geld was belangrijker dan mensen

Bij Barclays, was geld veel belangrijker dan welk ander aspect van het leiden van medewerkers (people management). Zo werd het het sturen van medewerkers gezien als een stuk gereedschap om vooral de prestaties te verbeteren en was er geen of nauwelijks ruimte voor cultuurverbetering. De financiële prestaties op de korte termijn werden vooral benadrukt, versterkt door een bonus en salariscultuur die het verdienen van geld belangrijker maakte dan het dienen van de belangen van klanten en cliënten.

Geen behoeft aan slecht nieuws

Er leefde een gevoel bij medewerkers dat het hoger management  geen slecht nieuws wilde horen en dat werknemers hun problemen zelf maar op moesten lossen. Dat droeg bij een terughoudendheid in het signaleren van problemen naar een hoger niveau in de organisatie.

Misschien had het te veel betalen van de zakenbankiers ook wel een negatieve invloed op hun gedrag en instelling

Veel van de problemen rondom excessieve salarissen hadden betrekking op de zakenbank. De hoogte van de salarissen was veelal een gevolg van marktomstandigheden. De indruk van de commissie was echter ook dat de hoogte van de betalingen een significante bijdrage leverde aan een gevoel bij enkelen dat zij niet onder de regels voor gewone medewerkers vielen. Een paar zakenbankiers schenen daardoor hun gevoel voor proporties en nederigheid verloren te hebben.

 . . of trokken die veel te hoge salarissen nu juist alleen de verkeerde medewerkers aan?

Hoge salarisniveaus hebben onvermijdelijk een verstorende invloed op de bedrijfscultuur en  leiden ertoe dat er medewerkers worden aangetrokken die hun persoonlijke succes vooral meten aan hun beloning. De interviews van de commissie indiceren dat veel ondervraagde medewerkers zeiden dat er een cultuur was van "goed voor jezelf zorgen."

Vooral de bovenlaag in de bank werd uitzonderlijk beloond.

Vooral de 70 leidinggevenden in de top werden voortdurend en significant bovengemiddeld betaald in vergelijking met andere banken. De salarissen voor deze groep lagen 35% boven het gemiddelde van de markt. 

Conclusie
Barclays moet kort gezegd zijn bedrijfscultuur ingrijpend veranderen als het toekomstige schandalen wil voorkomen. Dat is een boodschap die denk ik ook voor alle andere banken geldt.
Wat dat betreft zijn de 43 aanbevelingen van het rapport ook voor alle bankdirecteuren en commissarissen verplichte kost.
Voor degenen die mijn beoordeling van het nieuwe COSO-raamwerk gelezen hebben is het rapport vooral een bevestiging van het grote belang van een goede Control Environment. Ook al noemt het Salz-report het niet zo, maar het hele rapport is feitelijk niets anders dan het zeer gedetailleerd aangeven waar het bij Barclays op dat gebied aan schort.

Voor wie nog meer wil lezen over hoe je een bank niet moet leiden is het parlementaire onderzoeksrapport over de teloorgang van HBOS een aanrader. De titel zegt al genoeg: "An accident waiting to happen: The Failure of HBOS."