Analyse ontspoord leiderschap bij 6 woningcorporaties

In augustus van dit jaar publiceerden Leo Gerrichhauzen, Vincent Gruis, Rik Koolma en Jan van der Schaar, een artikel in het tijdschrift TPC voor public governance audit & control.
De titel luidt "Van lef en lof naar schade en schande: een analyse naar ontspoord leiderschap bij zes corporaties."
Het is een interessante publicatie, waarbij de rol van interne governance, het externe instituties, en escalerende elementen in de omgeving worden betrokken, evenals de persoonlijkheid en bestuursstijl van de bestuurders en de rol van volgers.
Voor de analyse wordt een benadering gehanteerd die ontleend is aan werk van Mulvey & Padilla.

Externe instituties: dit bevat de media die invloed hebben op het gedrag van leiders, de deskundigen in de sector die bijdragen aan de meningsvorm in het veld en het externe toezicht dat al of niet effectief kan zijn.

Interne governance zoals interne toezichtsraden zijn de eerste verdedigingslinie tegen schadelijk gedrag van bestuurders. De beloningssystematiek is eveneens een factor die het gedrag van bestuurders beïnvloedt. Interne governance omvat ook de monitoringsstructuur in de vorm van planning & control, administratieve organisatie en interne controle waarin leemten en gebreken kunnen zitten.

Escalerende omgevingsfactoren. De omgeving beïnvloedt het gedrag van leiders en kan falen in de hand werken. Als de opgave van organisaties in een sector complex is, bijvoorbeeld door meervoudige doelstellingen, dan zijn prestaties van bestuurders volgens de onderzoekers slecht waar te nemen en te beoordelen. Als de dynamiek in de sector erg hoog of erg laag is, is de kans op schadelijk gedrag van de leiders ook groter. Dynamiek kan leiden tot fusies en overnames waardoor nieuw machtsposities ontstaan. Gebrek aan dynamiek kan bestuurders er toe brengen nieuwe uitdagingen te zoeken. De perceptie van dreiging, zoals bijvoorbeeld twijfel over de toekomstige markt kan leiders ongelimiteerde ruimte geven voor nieuwe activiteiten. De culturele waarden in een sector kunnen eveneens bijdragen aan schadelijk gedrag. Allereerst kunnen de opvattingen in de sector over wenselijk gedrag en succes zo opschuiven dat ze niet meer te rijmen zijn met morele opvattingen bij het publiek. Ten tweede kunnen leiders aan de cultureel waarden rechtvaardiging ontlenen voor hun gedrag.

Ontspoord leiderschap heeft volgens de onderzoekers een voortraject:

 " . . waarin foute beslissingen nog te herstellen zouden zijn als de informatie over risico’s en winstgevendheid goed ontsloten en gepresenteerd zouden worden. Bestuurders kunnen hun persoonlijke projecten echter afschermen en zich persoonlijk onmisbaar maken voor een goede afloop waardoor toezichthouders ze koste wat het kost in functie willen houden. Bestuurders kunnen dan betrokken raken in een escalatie van schadelijke beslissingen ter zelfrechtvaardiging van hun aanvankelijke beslissing om in een project te investeren. Charismatische leiders kunnen daarbij  eenstemmigheid creëren en tegenspraak te elimineren, desnoods ten koste van een ineenstorting van de organisatie."

Gedrag van volgers ondersteunt de processen die tot ontsporing van leiders leiden. Volgers zorgen bijvoorbeeld . . . "voor een voortijdige bevestiging van succes en werken falen in de hand bij taken die nog niet volledig beheerst worden. Volgers dwingen eventuele tegensprekers vaak in de zelfbeschadigende rol van klokkenluider."

Destructieve gevolgen van ontspoord leiderschap kunnen o.a. betrekking hebben op financiële schade en fraude als gevolg van wanbeleid.

Het zijn deze factoren die door de auteurs worden gebruikt voor de beschrijving van zes casussen van verondersteld ontspoord leiderschap bij bij woningcorporaties Woonbron, Rentree, Rochdale, St. Servatius, WSG en Laurentius.

Conclusie van de onderzoekers

Niet verrassend concluderen de onderzoekers dat ontspoord leiderschap niet alleen de schuld is van de bestuurder, maar te wijten is aan een complex van factoren. Ik geef een korte samenvatting:

• de bestuurder bleek in alle casussen veel ruimte te hebben gekregen;
• vanuit de organisatie kwam geen afdoende correctie;
• de toezichtsraad boog in de meeste gevallen mee;
• de omgeving van de corporatie (gemeente, belanghouders) koppelde vaak mee vanwege het belang dat deze had bij de ongewone of te omvangrijke investeringen van de corporaties;
• de taakopvatting en managementstijl van de bestuurder lijkt van grote invloed op het risico van falen. Opvallend is toch de vrij autoritaire bestuursstijl van veel van de bestuurders, of dit nu komt door charisma, eigengereid en machtsbelust gedrag of ontbreken van tegenkracht.
• de retoriek van verzelfstandiging en maatschappelijk ondernemerschap die na de brutering opgeld deed lijk een vrijbrief voor het opzoeken en verleggen van door de overheid gestelde grenzen;
• op ondernemende wijze de taak te verbreden naar onbekend terrein, zonder zorg voor een goede interne governance (projectontwikkeling blijkt in dit kader een bijzondere risicofactor)
• de rol van de externe toezichthouders is niet eenduidig. Vanaf het moment dat de problemen manifest werden grepen ze in, maar het voorafgaande traject is lastig te reconstrueren.

Naschrift

Ook al zijn de conclusies niet echt verrassend, dit is wat mij betreft beslist een leerzaam artikel, juist vanwege de verschillende invalshoeken waarmee gekeken wordt naar het falen bij onderzochte woningcorporaties. De gevolgde systematiek geeft ook de mogelijkheid om scherp te krijgen wat er nu mis is gegaan. De tabel 2 met een overzicht van de casussen geeft op een enkel A-4 de mogelijkheid tot onderlinge vergelijking van de cases op de eerder genoemde onderdelen van het analyse raamwerk.

Referentie:Mulvey, P. W., & Padilla, A. (2010). The Environment of Destructive Leadership. In B. Schyns, & T. Hansbrough, When Leadership Goes Wrong - Destructive Leadership, Mistakes and Ethical Failures (pp. 49-72). Charlotte NC: Information Age Publishing Inc.